Over De nieuwe CEO

Leiderschap evolueert. De tijd van top-down aansturen is voorbij, maar wat komt ervoor in de plaats? In De nieuwe CEO duiken we in de praktijk van modern leiderschap en zelfsturende teams.

Hoe laat je als leider los zonder chaos? Hoe bouw je teams die écht eigenaarschap nemen? En wat zijn de valkuilen waar niemand je voor waarschuwt?

Elke aflevering brengt inspirerende gesprekken, concrete tools en eerlijke verhalen over wat werkt (en wat niet). Voor ondernemers, teamleads, HR-professionals en iedereen die gelooft dat samenwerken beter kan.

Aflevering 1 - De Aanstoker: Hoe zelfsturing begon

Als bedrijfsleiders steken we graag overal onze neus tussen. Niet noodzakelijk omdat we ons willen moeien, maar wel omdat we alles willen weten wat er in het bedrijf gebeurt. We noemen het zelf graag betrokkenheid of leading by example. En hoewel dat allemaal wel waar zal zijn, beslissen we wel wat de anderen moeten doen. Omdat we ervan uitgaan dat mensen niet voor zichzelf kunnen denken.

We weten het toch beter. Maar ondertussen werken we wel 6/5, werken we dag in dag uit in het bedrijf en niet aan het bedrijf. Blussen we elke dag wel een brandje of twee, drie. En leggen we de lat onrealistisch hoog voor onszelf om dan teleurgesteld te zijn. Ik had het ook gehad met het standaard antwoord druk, druk, druk op de vraag hoe het met mij ging.

Je wordt als bedrijfsleider snel die ene persoon die de groei van zijn eigen bedrijf in de weg staat. Dus dat het anders moest, was wel duidelijk. Maar hoe dan? Ik had het nooit geleerd, alleen maar ondervonden. En toen? Toen kwam Sandra binnen.

Een beetje mildheid mag ook wel

"Ik vind dat je dan wel streng bent voor jezelf en voor andere zaakvoerders," begint Sandra Peeters. "Want uiteindelijk als je bestuurder bent, eigenaar van een bedrijf, heb je toch wel een heel grote verantwoordelijkheid: financieel, je stelt mensen te werk. Als puntje bij paaltje komt, komt dan uiteindelijk ook die verantwoordelijkheid bij jou. Dus het is wel logisch dat je ook wel gaat zoeken naar hoe kan ik de controle gaan behouden. We hebben het niet altijd geleerd hoe we dat anders kunnen doen hé. Dus een beetje mildheid mag ook wel."

Sandra is coach voor ondernemers. Ze had lang een HR-bedrijf, Seven Miles, waar ze voor kmo's ondersteuning bood op personeelsbeleid. Maar heel snel kwam daar ook het bijstaan van de ondernemer bij: het coachen, het klankbord zijn. Ondertussen woont ze in Zweden, maar werkt ze nog van op afstand en coacht ze ondernemers.

De oefening die alles veranderde

Sandra was de aanstoker. Zij was degene die mij aanstak met zelfsturing. En ze weet nog precies wanneer dat gebeurde.

"Dat is al heel lang geleden dat jij eens bij Voka in een HR-opleiding zat die ik gaf," herinnert Sandra zich. "Dat was in een hele grote zaal bij Voka Antwerpen. Ik had een opleiding rond leiderschap en eigenlijk hoe je meer autonomie aan je team kon geven. En heel veel frustratie bij zaakvoerders is: Ja maar mensen nemen geen initiatief. En dat was in deze groep ook zo en ik dacht ik ga ze eens een oefening laten doen."

De oefening ging over hoe je door stilte in te bouwen ervoor kan zorgen dat de groep initiatief neemt. En ik was de vrijwilliger die de leidinggevende speelde.

"Ik vond dat super gênant dat er niemand anders zijn hand opstak en dat er een stilte viel die daar een beetje awkward begon te worden," herinner ik me. "Dus ik dacht: Ik zal mij opofferen om Sandra uit de nood te helpen. Maar dat was natuurlijk het begin van die oefening. Dat had ik toen nog niet door."

De ideale klant

"Voor mij ben je eigenlijk altijd de ideale klant geweest," zegt Sandra. "Niks zo plezant als je iemand iets kan influisteren en dat die dat dan meteen toepast en dan achteraf nog heel enthousiast kan zeggen: Zeg, het werkt! Dat was bij u altijd zo plezant dat jij dan kwam zeggen: Ik heb dat uitgeprobeerd hè!"

"Je had soms wel weerstand tegen de dingen die ik zei, maar je had zoiets van: Ja oké, ik geloof Sandra. Ik ga dat eens uittesten. Dat lukte dan en je werd nog meer enthousiast en dan was je hongerig naar meer. Plus, je was ook altijd heel erg geïnteresseerd in de mens, in je collega's en hoe je zelf een betere leider kon worden."

Wat had ik al? Wat ontbrak er?

"Als je terugblikt op toen je begonnen bent met zelfsturing: welke vaardigheden vond jij toen dat jij al had?" vraagt Sandra.

Ik denk dat er twee dingen waren. Doorpakken was er zeker eentje van. Ik was nogal gedreven en gebeten om vooruit te gaan. En twee: ik had een sterke visie op hoe ik een bedrijf met een niche product in de markt moest zetten. Ik had die marktkennis en ik wist heel goed wat klanten nodig hadden.

"En ontbrak er dan eigenlijk nog iets?"

Ja, geduld, Sandra. Geduld, daar ontbrak heel veel bij mij. Maar ook: coachende vaardigheden. Ik had er echt nog nooit van gehoord. Achteraf was dat heel evident om dat te weten. Dat er een stuk was dat bij mij ontbrak om met die zelfsturing aan de slag te kunnen gaan. Maar coachende vaardigheden, dat zat toen nog ver weg.

De overtuiging doorbreken

"Ik herinner mij ook nog bij jou de overtuiging: Ik ben toch de CEO of de bedrijfsleider, dus ik kan toch niet vragen dat mensen al die verantwoordelijkheden opnemen? Het is toch logisch dat ze daarvoor naar mij kijken," zegt Sandra.

En daar had ik zo veel weerstand tegen. Dat heeft echt lang geduurd voor ik van dat idee kon afstappen dat dat eigenlijk helemaal niet zo was. Ik weet niet meer hoe lang, maar ik herinner mij wel dat het efkes geduurd heeft.

"Er is ook niemand die ons lesgeeft in hoe we een goeie leider worden als ondernemer," zegt Sandra. "Je begint met een product of een dienst waar je goed in bent. Je kan het goed verkopen en voordat je het weet heb je een team rond je. En dan opeens moet je ze gaan managen."

De kern van zelfsturing

"Als je het kunt samenvatten in de kern: Wat was voor jou de kern van zelfsturing?" vraag ik.

"Dat je het allemaal niet alleen hoeft te doen," antwoordt Sandra. "Heel veel ondernemers zeggen mij dat ze zich best wel eenzaam voelen. It's lonely at the top. Ook al heb je maar vijf mensen in dienst, dan kan het ook al lonely zijn. En dat je de verantwoordelijkheid kan delen met mensen die echt wel verantwoordelijkheid willen opnemen, durven opnemen."

"Alleen zijn we daar niet altijd voor opgevoed of hebben we niet veel voorbeelden meegekregen van hoe het anders kan."

"En anderzijds ook dat ook jij recht hebt op de ideale job voor jezelf. Je bent al snel druk bezig met het zorgen voor je personeel, hoe zij het beste tot hun recht kwamen, hoe zij hun talenten het beste kunnen inzetten... Maar ook jij hebt daar recht op: dat jij kan bezig zijn met een job waarvoor je echt uit je bed springt."

Jezelf niet vergeten

Dat beaam ik. De afgelopen maanden heb ik dat ook wel ervaren in veel gesprekken met andere ondernemers. De meeste zijn nog wel mee dat ze een soort van voedingsbodem moeten creëren om hun team te kunnen faciliteren en te ondersteunen zodat die het helemaal tot hun recht kunnen komen en open bloeien. Daar zijn ze wel mee. Maar ze vergeten inderdaad heel vaak zichzelf.

De ondernemer begint met een goed idee en begint dat zelf uit te voeren. De eerste werknemer komt erbij, de tweede, de derde en de vierde. En voor je het weet, zijn ze niet meer bezig met het hetgeen waar je zo graag mee bezig bent: het verkopen of het produceren of het bedenken.

Maar zijn ze bezig met een team en gaat dat wat verloren omdat dat moet. Omdat dat er nu eenmaal bij hoort als je aan het groeien bent. Maar als je zelf niet die drive hebt en zelf niet aan uw ideale job kunt gaan timmeren... Tja, hoe kun je dat dan uitstralen naar uw team? Om dat van hen dan wel te verwachten...

Het moment dat raakte

"Weet jij nog welke voorbeelden of argumenten jou het meest hebben geraakt?" vraagt Sandra.

Heel veel. Maar als ik er nu één voorbeeld moet uitkiezen: ik had een nieuwe collega aangeworven waar ik super enthousiast over was, maar die achteraf gezien beter op gesprek bleek dan op het werk. En Sandra heeft toen iets gezegd in de aard van: Het potentieel dat je in anderen zit is niet echt. Het is eigenlijk de projectie van wat jij in hun positie zou doen.

En dat moest wel even binnenkomen. Maar het was wel waar. En dat was wel iets dat mij raakte omdat ik mij daar waarschijnlijk op dat moment helemaal niet bewust van was dat dat speelde.

"En hoe koppel jij dit dan aan zelfsturing?" vraagt Sandra.

Waarom moest ik dat in godsnaam alleen beslissen, om een nieuwe collega aan te werven, zonder dat te overleggen met het team?

Dat moment was de laatste keer ik dat niet gedaan heb. Vanaf dat moment is dat fundamenteel veranderd. Meer zelfs, ik kwam er in het begin zelfs helemaal niet aan te pas. Ik kwam vaak pas in het laatste gesprek of in de laatste ronde voor de eerste keer in the picture.

De grootste bezwaren

"Als je nog eens terugkijkt Sandra: Wat waren mijn grootste bezwaren of angsten die ik in het begin had?" vraag ik.

"Ik denk dat dat iets is waar de meeste zaakvoerders wel mee zitten en dat is dat je natuurlijk de financiële druk hebt," antwoordt Sandra. "Je hebt targets die je moet halen. De onzekerheid dat je bedrijf niet overkop gaat als je het hier loslaat?"

Ja, dat speelde bij mij wel heel hard. Want je zit in een soort van transitie. Verandering. Maar ondertussen heb je wel financiële targets te halen. Dus in het begin komt het er allemaal wel gewoon bij. Je wilt je klanten nog blijven servicen, je moet nieuwe klanten binnenhalen en je moet dan die energie steken om een ander soort van leider te worden. En dat vraagt in het begin best wel veel.

"Ik denk dat dat de grootste bottleneck is bij KMO's," zegt Sandra. "Dat je natuurlijk zodanig operationeel bezig bent dat je niet ziet hoe je de tijd zou kunnen vrijmaken. Ik herinner mij dat jij ook zoiets had van al de sales ligt bij mij, het kan ook niet anders."

Kleine stapjes

Toch ben ik ermee begonnen. Maar ik ben begonnen met kleine stapjes en dat had Sandra mij ook absoluut aangeraden. Trouwens, zelfsturing: ondertussen heb ik het wel door. Dat is geen doel op zich hè?

Het is geen 37 stappenplan waarvan je kan zeggen: Als we stap 37 hebben gedaan, dan hebben we een zelfsturend team. Dat is niet zo. Ik heb ondertussen al geleerd dat het een leiderschapsstijl is en dat het geen begin of einde heeft.

"Een leiderschapsstijl én een vorm van samenwerken," beaamt Sandra. "En dat maakte jou effectief de ideale klant. En jij zei: ik ga dat hier in kleine stapjes doen. Je bent begonnen met zwijgen en ruimte laten."

De post-it challenge

Zwijgen en ruimte laten, dat was toch echt zo moeilijk. Want ik zat in die periode in oplossingenmodus. In plaats van de antwoorden van het team te laten komen, loste ik dat gewoon op voor hen.

"Heel veel bedrijfsleiders zijn gewoon heel slim, hebben een heel duidelijke visie en zijn vaak heel wat stappen voor," zegt Sandra. "En dan is het logisch dat je zegt: Ik weet hier het antwoord, kom, we moeten vooruit. Ik zal u het antwoord geven. Maar tegelijk klagen ze ook dat werknemers geen initiatief nemen of zelf niet nadenken."

Sandra gaf mij toen een post-it en ze zei: Van vanaf nu ga je elke dag streepjes trekken op de post-it voor elke keer dat je geen oplossing hebt gegeven, maar dat je de bal hebt teruggekaatst. En als uw post-it volstaat, dan kom je het mij maar laten weten.

Ik vond dat zo moeilijk en dat lukte natuurlijk niet altijd want ik had overal een mening over en ik wilde natuurlijk zelf antwoorden geven in plaats van een vraag terug te koppelen. Ik weet wel dat op het hoogtepunt ik erin slaagde om vijf streepjes op een dag te zetten. Om vijf keer effectief niet te antwoorden, mij niet te laten vangen door een oplossing te geven, maar door effectief terug te kaatsen, zo van: En wat zou jij in mijn plaats doen? Of, geef mij twee oplossingen en ik zal er één kiezen.

"Dat heeft heel veel geduld van jou heeft gevergd en dat is nu niet meteen jouw sterkste competentie," zegt Sandra.

Nee, geduldig zijn, is gebeterd hoor.

"Je hebt jezelf daar in getraind omdat je ook ziet wat het effect is."

Ruimte geven

"Jij laat mensen groeien door eigenlijk ruimte te geven," zegt Sandra. "En ik zeg ook heel vaak bij zelfsturing: Het vergt een andere stijl van leidinggeven waarbij je mensen ruimte geeft. En als jij zelf altijd die ruimte in neemt omdat het vooruit moet, omdat er zoveel van afhangt... tja, dan komt er niks van de andere kant."

Ik heb geleerd dat snelle verandering meestal heel traag gaat.

"Ja, duurzame verandering," vult Sandra aan.

Van micromanager naar inspirator

"Wat was dan voor jou het moment waarop dat jij dacht: Nu ben ik echt vertrokken?" vraagt Sandra.

Er is niet zo één moment, denk ik, maar er was wel een periode waarin ik het gevoel kreeg: Ik ben hier aan het evolueren van de micro manager naar meer de inspirator van mijn team. Die kleine stapjes - leren zwijgen en niet meer oplossen - begonnen te werken.

Ja, en ik begon er goesting in te krijgen. Ik vond hetleuk om dat team te zien openbloeien en die zelf met ideeën te laten afkomen. Ik kreeg daar echt energie van.

Twee keerpunten

Sandra herinnert zich twee momenten waar ze echt een groot verschil in heeft gezien.

"We hebben eens één keer een oefening gedaan met heel jouw team met de poppetjes waarbij we een soort opstelling hadden gedaan. Ik had jouw team opgesplitst in kleine groepjes en gevraagd om met de poppetjes - eigenlijk zichzelf - te plaatsen tegenover elkaar."

"We gingen dat observeren en wij stelden samen vast dat de klant daar niet bij stond. En jij nam mij apart. Jij was mega gefrustreerd. Hoe gaan we dat hier nu doen? En ik moet dat hier oplossen, want ze denken niet eens aan de klant. En dus dan had je nog heel veel stress."

"En ik had het vertrouwen van oké, als we dat nu inbrengen gaan zij daar wel een oplossing voor vinden. Maar toen had jij nog het gevoel van: Ik moet hier die teugels in handen houden. Want zie je wel, zonder dat ik het inbreng, kunnen ze het niet."

"Een volgend moment herinner ik mij dat we een strategische oefening met jouw team deden en dat je daar echt zag: Oh, ik kan dat hier faciliteren. Ik hoef het niet allemaal zelf te doen. En je fluisterde me in: Ik wil dat ze dat zeggen, ik wil dat dat zeker op die flip-chart gaat staan. Maar ik liet mij niet doen. Enwat bleek achteraf: Er komen veel nieuwe dingen op die flip-chart waar ik niet aan gedacht heb en verrassende input eigenlijk."

Die facilitator rol, dat was wel echt iets dat mij lag en waar ik echt mijn energie in heb gevonden. Ik vond het ook niet meer nodig om mij te bemoeien met een gesprek en om inhoudelijke argumenten te geven, want de meeste argumenten kwamen toch allemaal aan bod. Bovendien kwamen er ook dingen op tafel waar ik nooit aan had gedacht.

"Ik herinner mij ook wel dat dat voor het team een hele switch was," zegt Sandra. "Want er werd van hen gevraagd om strategisch mee na te denken. En jij was dan gefrustreerd van zie je wel, ze kunnen het niet, Maar het werd daarvoor nooit aan hen gevraagd. Maar jij zag in dat je het meer tijd moest geven."

Waarom een klankbord?

"We werken al heel lang samen, maar wat heeft gemaakt dat jij ja hebt gezegd tegen mijn ondersteuning?" vraagt Sandra.

Wel, dat is heel simpel. Ik heb beseft dat een klankbord absoluut noodzakelijk is. Bij collega's kan je niet altijd terecht, evident denk ik. Familie en directe omgeving zijn vaak ambassadeurs. Die vinden alles goed wat je aan het doen bent maar snappen niet altijd wat je aan het doen bent. En als ze dat wel doen, zijn ze vaak gewoon niet kritisch genoeg.

Je hebt af en toe wel een echt kritisch, een positief kritisch klankbord nodig waarbij je terechtkunt om eens te gaan zagen en te gaan klagen. Dat heb ik af en toe wel eens gedaan denk ik. Maar ook gewoon om blijdschap te kunnen delen als het wel lukt.

En ook gewoon om te kunnen vragen: Sandra, hoe moet ik dit hier in godsnaam aanpakken? Omdat je op de een of andere manier toch nog altijd te vaak in uw bedrijf zit, ook al wil je aan uw bedrijf werken. Het is altijd handig om een ondernemer te hebben die wel de ondernemerskant echt goed begrijpt maar die er net ver genoeg van staat om het overzicht en de helikopterview te kunnen houden.

De toughest conversations

"Ik ben nogal gekend om niet de gemakkelijkste te zijn in de coaching en soms streng te zijn" zegt Sandra. "Wat vond jij zo onze toughest conversations?"

Er was iets wat wel regelmatig terugkwam. Dat was weerstand die ik had. "Ja Sandra, ik heb het hen al uitgelegd, maar ze snappen het niet." Daar kwam ik bij jou niet mee weg. Dat kreeg ik elke keer steevast terug op mijn bord met als argument: Het is niet omdat het in jouw hoofd duidelijk is dat dat ook voor de collega's zo duidelijk was en daar had ik gewoon veel meer geduld voor nodig. Ik onderschatte dat keer op keer.

Ook dat voorbeeld met die klant over die poppetjes, die opstelling met al die stakeholders. Hoe kon dat nu gebeuren dat ze de klant vergeten waren? Customer relations, Customer success, Customer intimacy: dat stond zo nog net niet in graffiti op de muren gespoten, dacht ik. Hoe kan dat nu, dat je de klant vergeet?

Op de een of andere manier had ik het dan toch niet juist overgebracht om het belang daarvan te kunnen duiden. En dat dubbel checken of ze het wel effectief begrepen hadden? Dat was voor mij heel lang een brug te ver. Ik had het gezegd, dus dat was duidelijk.

"Ja, natuurlijk," zegt Sandra. "Want af en toe kwam je dan eens zagen en klagen, maar dan gingen we ook altijd kijken naar wat is uw aandeel daarin geweest en hoe kan je dat veranderen hè?"

Verandering begint bij jezelf

En daarvoor dient absoluut dat klankbord. Ik ben er wel rotsvast van overtuigd geraakt ondertussen, dat als je verandering in een team wil teweegbrengen of in een bedrijf wilt teweeg brengen, dat die verandering bij jou begint. Als je nu al jaren dezelfde input geeft, hoe kan je dan van collega's verwachten dat die plots een andere output gaan geven?

Dat gaat niet. Je gaat iets moeten veranderen bij jezelf. En ik vond het wel heel sterk om met kleine veranderingen zoals meer zwijgen (ja, dat was moeilijk) en niet in een oplossingsmodus te schieten (ja, dat was ook moeilijk), te ontdekken dat er aan de andere kant een andere reactie kwam .

Nu, zelfsturing is veel meer dan alleen zwijgen en geen problemen meer oplossen natuurlijk. Maar het hielp wel om mijn geloof te versterken dat als ik kleine dingen bij mezelf veranderde, dat er aan de andere kant ook beweging kwam. Dat vond ik echt wel het mooiste inzicht dat ik ooit heb gehad over zelfsturing.

Organisch groeien

"Jij hebt niet gezegd van we volgen een of ander model, we gaan het niet volgens het boekje doen, maar je hebt dat heel organisch laten gebeuren," zegt Sandra. "Maar wel met het doel dat mensen meer autonomie opnemen, dat ze meer verantwoordelijkheid opnemen en dat we allemaal kunnen bezig zijn met de job die ik graag doe."

Zullen we het dan in een volgende podcast eens hebben over die zelfsturing zelf? Wat het wel en niet is? Wat ik denk dat daar wel wat misvattingen over zijn.

"Zeker. Hoe dat we dat gaan doen op 20 minuten ben ik benieuwd. Maar dat zijn zorgen voor later." besluit Sandra.