"Ik geloof niet in zelfsturende teams."
Deze zin hoor ik regelmatig. En telkens denk ik: sinds wanneer is zelfsturing iets waarin je moet geloven? Je "gelooft" toch ook niet in een projectplanning? Of in een organigram? Of in delegeren?
Toch wordt zelfsturing constant behandeld als een ideologie. Als een soort managementgodsdienst waar je je volledig aan moet onderwerpen, waar je 'in moet geloven' om het te laten werken. En dat is precies het probleem.
Hoe zelfsturing een geloof werd
Het begon waarschijnlijk goedbedoeld. Enthousiaste organisatieadviseurs die vertelden over teams zonder managers, over mensgerichtheid, over werkgeluk. Over turkooise organisaties en holacracy. Over bedrijven waar mensen eindelijk 'helemaal zichzelf' konden zijn.
De taal werd steeds zweveriger. De voorbeelden steeds utopischer. En voor je het wist, klonk zelfsturing als een spirituele transformatie in plaats van een praktische werkwijze.
Geen wonder dat veel mensen afhaakten. Wie wil er nu werken in een bedrijf dat klinkt als een retraitecentrum?
Het beeld dat ontstond
Wanneer mensen zeggen "ik geloof niet in zelfsturende teams", dan zie je vaak hetzelfde beeld:
Chaotische teams zonder duidelijke verantwoordelijkheden
Eindeloze overleggen waar niemand een beslissing durft te nemen
Soft management zonder resultaatgerichtheid
Naïef idealisme: "we zijn allemaal volwassen, dus het komt vanzelf goed"
En eerlijk is eerlijk: dat beeld klopt soms ook. Want veel organisaties hebben zelfsturing inderdaad zo geïmplementeerd. Ze hebben alle structuur weggehaald zonder nieuwe afspraken te maken. Ze hebben "iedereen is verantwoordelijk" geïnterpreteerd als "niemand is verantwoordelijk".
Maar dat zegt niets over zelfsturing. Dat zegt iets over slechte implementatie.
Zelfsturing staat voor duidelijke werkafspraken
Laten we zelfsturing eens ontdoen van al dat idealisme. Want in de kern is het simpel:
Zelfsturing betekent: afspraken maken over wie welke beslissingen neemt, en teams meer beslissingsruimte geven daar waar het zinvol is.
Dat is alles.
Geen transformatie. Geen spirituele reis. Geen utopie. Gewoon: heldere afspraken over beslissingsbevoegdheden.
Een paar voorbeelden:
Mag het team zelf bepalen wie welke klus oppakt?
Kan het team direct een afspraak maken met een klant zonder toestemming?
Bepaalt het team zelf hoe ze hun werkdag inrichten?
Mogen ze kleine aankopen doen zonder budget-aanvraag?
Dit zijn geen geloofsvragen. Dit zijn praktische keuzes. En het antwoord kan per team, per organisatie, per context verschillen.
De verkeerde vraag
"Geloof jij in zelfsturende teams?" is de verkeerde vraag.
De goede vragen zijn:
Welke beslissingen kunnen teams in jouw organisatie nu zelf nemen?
Welke beslissingen moeten eerst langs het management?
Welke van die beslissingen zouden teams morgen al zelf kunnen nemen?
Wat zou er gebeuren als ze dat deden?
Wat hebben ze nodig om die beslissingen goed te kunnen nemen?
Dit zijn geen ideologische vragen. Dit zijn organisatorische ontwerpvragen.
Van geloof naar experiment
Hier is het grote verschil: geloven vereist overtuiging vooraf. Experimenteren vereist alleen nieuwsgierigheid.
Je hoeft niet te "geloven" in zelfsturing om ermee te experimenteren. Je kunt gewoon één beslissing naar een team verplaatsen en kijken wat er gebeurt. Als het werkt: mooi. Als het niet werkt: aanpassen of terugdraaien.
Probeer dit eens:
De 1-beslissing-test: Kies één beslissing die nu bij het management ligt, maar die net zo goed door het team genomen zou kunnen worden. Geef het team die beslissingsruimte voor één maand. Evalueer daarna samen: wat ging goed? Wat ging moeilijk? Wat hebben we geleerd?
Dit is geen geloofsdaad. Dit is gewoon organisatie-ontwikkeling.
Wat je wél moet geloven
Oké, één ding moet je wel geloven: dat mensen in staat zijn om goede beslissingen te nemen als je ze de juiste informatie, kaders en verantwoordelijkheid geeft.
Maar is dat echt een geloofskwestie? Of is dat gewoon logisch?
Waarschijnlijk heb je collega's die een verbouwing regelen, kinderen opvoeden, een auto kopen, financiële beslissingen nemen. Maar op het werk mogen ze geen vergaderruimte boeken zonder toestemming.
Het gaat er niet om dat je moet geloven dat mensen perfect zijn. Het gaat erom dat je erkent dat ze competent genoeg zijn om meer verantwoordelijkheid te dragen dan we ze nu vaak geven.
Hoe ik ga reageren op de zin "ik geloof niet in zelfsturende teams"
De volgende keer dat iemand dit zegt, kies ik uit één van deze antwoorden:
"Wat zou jouw team morgen zelf kunnen beslissen, dat nu eerst langs jou moet?"
"Geloof je wel in teams die bij élke beslissing eerst toestemming moeten vragen?"
"Het gaat niet om geloven. Het gaat om proberen. Zullen we één ding uitproberen en kijken of het werkt?"
"Wil je deze blog anders eens lezen?" :-)
Tot slot
Zelfsturing is geen godsdienst. Het is geen ideologie. Het is geen utopie.
Het is een spectrum van werkafspraken over wie welke beslissingen neemt. En waar je op dat spectrum zit, hangt af van je context, je organisatie, je mensen en je ambities.
Je hoeft er niet in te geloven.
Je hoeft het alleen maar uit te proberen.
.
Wil je ontdekken hoe ver jij en je team vandaag al staan in dit proces? Probeer onze gratis Zelfscan over zelfsturing en krijg meteen inzicht.
