“Mensen hebben mij de afgelopen periode heel vaak gevraagd: waarom heb je je bedrijf verkocht?”
Het is een vraag die Bart Van Zele vaak kreeg na de verkoop van zijn vorige bedrijf. Voor hem begon het antwoord niet bij ambitie of geld, maar bij risico. Tijdens de covidperiode werd pijnlijk duidelijk hoe kwetsbaar sommige bedrijfsmodellen zijn. Eventsoftware en een stilgevallen sector bleken geen goede combinatie.
“Die periode van 2020–2021 was echt heel zwaar. En toen heb ik mij gerealiseerd dat het misschien tijd werd om te valideren wat ik al die jaren had opgebouwd.”
Naast dat externe risico botste Bart ook op een persoonlijk plafond. Hij had mooie dingen gerealiseerd, maar voelde tegelijk dat het tijd was voor nieuwe horizonten. Die combinatie leidde tot een verkooptraject. En dat traject bleek veel meer dan een financiële oefening.
Verkopen is ook een emotionele rollercoaster
Bart ging in zee met een overnamemakelaar. Niet om e-mails te sturen, maar om te begeleiden in zowel de technische als de emotionele kant van een verkoop.
“Op het moment dat je een bedrijf verkoopt, ga je door een rollercoaster van emoties.”
De gesprekken met potentiële kopers zijn niet altijd eenvoudig. Emoties kunnen de bovenhand nemen. Net daarom is het waardevol dat er iemand tussen zit die afstand kan bewaren en rationeel blijft wanneer nodig.
“Die makelaar fungeert een beetje als een filter.”
Dat brengt ons bij de gast van deze aflevering. Edward Verdugt, specialist in waardebepaling, verkoopklaar maken van bedrijven en begeleiding bij overnames.
Maakt zelfsturing een bedrijf makkelijker verkoopbaar?
Bart valt meteen met de deur in huis. Zijn vorige bedrijf was zelfsturend georganiseerd. Heeft dat geholpen bij de verkoop?
Het antwoord van Edward is duidelijk.
“Ja. Dat is een voordeel. Dat kan je niet betwisten.”
Een bedrijf dat minder afhankelijk is van de zaakvoerder, heeft simpelweg meer verkoopkansen. Dat vertaalt zich niet alleen in interesse, maar ook in onderhandeling.
“Je krijgt meer kandidaat-kopers. En dus wordt de verkoopbaarheid groter.”
Maar het effect gaat verder dan aantallen alleen.
Risico bepaalt waarde
Volgens Edward kijkt een koper altijd naar risico’s. Bedrijfsrisico’s, operationele risico’s, maar vooral ook naar afhankelijkheid.
“Een koper schat in in welke mate het bedrijf afhankelijk is van de zaakvoerder of van bepaalde mensen.”
Wanneer teams weten wat ze moeten doen en verantwoordelijkheid dragen, daalt dat risico.
“Hoe lager de risico’s, hoe meer iemand bereid is om te betalen voor je bedrijf.”
Zelfsturing wordt hier niet voorgesteld als ideologisch model, maar als een manier om risico’s te verminderen. En risicovermindering heeft rechtstreeks impact op waarde.
Hoe lang moet je blijven na een verkoop?
Een vraag die Bart vaak kreeg: hoe lang moet je als ondernemer nog meelopen na de verkoop?
Edward nuanceert. Er is geen vast antwoord.
“Dat hangt af van de grootte van het bedrijf, de techniciteit en de ervaring van de koper.”
Bij kleinere kmo’s is een overdrachtsperiode bijna altijd nodig. Soms gaat het over maanden, soms over jaren. Zeker wanneer de koper nieuw is in de sector of wanneer de kennis sterk bij de zaakvoerder zit.
“In sommige gevallen spreken we zelfs over drie jaar.”
Soms worden er ook afspraken gemaakt waarbij een deel van de prijs pas later wordt betaald, op basis van gerealiseerde resultaten. Dat kan de verkoper ertoe aanzetten om langer betrokken te blijven.
Verkopen terwijl je blijft draaien
Een belangrijk punt in het gesprek is de rol van de ondernemer tijdens het verkooptraject. Edward is daar zeer duidelijk over.
“De voornaamste rol van de zaakvoerder is blijven zorgen dat de resultaten gehaald worden.”
Je kan niet achteroverleunen omdat je verkoopt. Integendeel.
“Een koper kijkt niet alleen naar historische cijfers, maar ook naar hoe het bedrijf nu draait.”
Een bedrijf verkopen is niet te vergelijken met een huis verkopen.
“Een huis blijft hetzelfde. Een bedrijf verandert constant.”
Ondertussen moet de ondernemer blijven leiden, personeel geruststellen, klanten bedienen en gesprekken voeren met kandidaten. Dat alles bovenop de normale werking.
Afhankelijkheid schrikt kopers af
Een van de grootste struikelblokken bij verkoop is de afhankelijkheid van één persoon.
“Als de zaakvoerder zowel commercieel als technisch alles doet, en hij wil maar twee maanden blijven, dan wordt de vijver van kopers heel klein.”
Hoe technischer het bedrijf en hoe groter de persoonlijke afhankelijkheid, hoe moeilijker het wordt om een geschikte koper te vinden. Zelfs bij goede winstgevendheid stijgt het risico.
“Dan zegt een koper: wat koop ik hier eigenlijk?”
Wanneer is een bedrijf verkoopklaar?
Sommige ondernemers krijgen te horen dat hun bedrijf nog niet verkoopklaar is. Of dat de prijs lager zal liggen.
Edward maakt hier een belangrijk onderscheid.
“Als iemand zestig of vijfenzestig is en nu wil verkopen, dan kan je vaak niets meer veranderen.”
Maar bij jongere ondernemers is er wel marge.
“Dan kan je nog werken aan verkoopklaar maken.”
Zijn advies is helder.
“Begin drie tot vijf jaar op voorhand.”
Een koper kijkt meestal drie jaar terug. Wie pas begint na te denken over verkoop op het moment dat hij eruit wil, is vaak te laat.
Wat drukt de waarde van een bedrijf?
Edward somt een aantal klassieke waardedrukkers op:
te grote afhankelijkheid van de zaakvoerder
te weinig personeel
hoge techniciteit
achterstallige investeringen
dalende omzet
afhankelijkheid van één klant of leverancier
“Je kan een mooie winst hebben, maar als zestig procent van je omzet bij één klant zit, stijgt het risico enorm.”
Een koper betaalt niet voor toekomstig zweet.
“Ik ga niet betalen voor mijn eigen inspanning, zegt die koper dan.”
Loslaten is geen detail
Het emotionele aspect begint al bij de beslissing om te verkopen.
“Die emotionele kant start wanneer je beslist om je bedrijf te verkopen.”
Omdat een verkooptraject vaak een jaar duurt, verloopt dat loslaten geleidelijk. Tegen het einde zijn veel ondernemers zelfs opgelucht dat de knoop is doorgehakt.
Maar niet iedereen vindt dat even makkelijk.
“Er zijn ondernemers die zeggen: als ik het loslaat, loopt het hier fout.”
Edward ziet dat vaak terugkomen.
“Zaakvoerders worden meestal niet opgeleid om leiding te geven.”
Ze groeien stap voor stap, zonder formele opleiding in delegeren of loslaten. Zijn advies is dan ook duidelijk.
“Je moet je laten bijscholen of laten bijstaan.”
Loslaten gebeurt niet in één keer. Het gaat stap voor stap. Ook wanneer er al managers zijn.
Stellingen. Waar of niet waar?
Aan het einde van de aflevering legt Bart enkele stellingen voor.
Een bedrijf is pas verkoopklaar als de ondernemer zichzelf overbodig maakt.
“Het kan bijdragen, maar het is heel moeilijk.”Zelfsturing verhoogt de verkoopwaarde meer dan een sterk product.
“Het kan zeker bijdragen, maar nuance is nodig.”Loslaten is de grootste dealbreaker bij ondernemers.
“Dat is waar.”Een koper vertrouwt eerder op teams dan op de eigenaar.
“Ook waar.”Een verkoopklaar bedrijf is altijd een beter draaiend bedrijf.
“Inderdaad.”
Edward besluit dat verkoopklaar maken niet alleen de verkoop ten goede komt.
“Als je aan die punten werkt, wordt je bedrijf beter verkoopbaar én beter georganiseerd.”
Meer dan een exitverhaal
Deze aflevering gaat niet alleen over verkopen. Ze gaat over hoe je een bedrijf bouwt dat minder afhankelijk is van jou als ondernemer. Over risico’s verminderen. Over teams versterken. En over loslaten, niet als eindpunt, maar als onderdeel van volwassen leiderschap.
