“Matthias van Alphen. In Vlaanderen misschien nog een nobele onbekende, maar al lang niet meer in Nederland.”
In deze aflevering van De Nieuwe CEO gaan we terug naar 2012, toen Matthias voor het eerst het idee opvatte om van de aansturing van wijkzorg zelforganiserende wijkteams te maken. Eerst werd hij gevraagd om bij te dragen aan de transitie. Later werd hij eindverantwoordelijke voor, hou je vast, zestig teams, 700 zorgprofessionals en een omzet van 29 miljoen euro. In 2019 stapte hij over naar de softwarebranche en richtte hij Adapta op. Dat bedrijf noemt hij niet zelfsturend, maar wel vertrekkend vanuit professionele autonomie.
Wijkzorg. Mooie missie, chaotisch systeem
Wijkzorg biedt thuiszorg en ondersteuning aan ouderen en kwetsbare mensen, met als doel dat ze zo lang mogelijk zelfstandig thuis kunnen blijven wonen. Matthias kwam er net na zijn studies terecht omdat hij maatschappelijk relevant werk wilde doen. Via zijn professor interviewde hij vijftien bestuurders en las hij jaarverslagen. Op een bepaald moment zei hij: “Wat een rommeltje in die sector.” Het antwoord van zijn professor was kort. “Dan moet je er wat aan gaan doen.”
Hij werd regiomanager en was verantwoordelijk voor Uithoorn en Aalsmeer, met ongeveer zestig tot zeventig verzorgenden en verpleegkundigen. Wat hij aantrof, vat hij scherp samen. “Het was één grote chaos. Het systeem functioneerde totaal niet.” Hij kon wel duiden dat het niet werkte, maar had nog geen oplossing. Tegelijk zag hij iets wat hem raakte: zorgprofessionals die bleven, ondanks alles.
“Waarom ga je niet weg. En ja, dan zeiden ze. We zijn er voor de patiënt. We gaan niet weg.”
Zorg in taakjes. En niemand kan nog goed werken
De organisatie was centraal gestuurd en zorg werd opgeknipt in taakjes, zo efficiënt mogelijk gepland op de goedkoopst mogelijke arbeidskracht. Voor cliënten had dat een absurde uitkomst. “Als je als cliënt een beetje pech had, dan zag je 20 tot 50 verschillende gezichten per maand.” Niemand kon zijn werk nog goed doen: de planning niet, de zorgregie niet en de professionals niet. Zelfs de huisarts bellen ging centraal. “Het was eigenlijk één groot chagrijnig systeem wat voor niemand leuk was.”
Een inspectietraject rond medicatieveiligheid maakte het probleem extra zichtbaar. De organisatie stond onder toezicht en Matthias had toen nog weinig kennis van wijkverpleging. Hij dacht dat hij de inspecteur wel even kon uitleggen hoe het werkte. Dat ging niet.
“Ga eens bij Buurtzorg kijken”
Matthias had niet de positie om meteen grote veranderingen door te voeren. De echte beweging kwam er toen een nieuw bestuur aantrad en wijkverpleging financieel slecht draaide. Mensen gingen weg en Buurtzorg werd in Nederland groter en aantrekkelijker.
De bestuurder kreeg de opdracht om er “maar wat van te maken”. Er was carte blanche. Eerst vroeg men iemand anders om ondersteuning op te zetten. Die zei nee. Toen kwamen ze bij Matthias uit. “Ik was nog plan B ook.” De bestuurder had Buurtzorgervaring en het advies kwam: ga daar eens kijken.
Matthias bezocht een Buurtzorgteam en fietste naar huis. “Ik was echt omvergeblazen.” Hij belde de bestuurder. “Dit is de oplossing. Het enige is dat wij een bestaande organisatie hebben. Die moeten we gaan verbouwen.” Het antwoord: “Nou ja goed. Dat gaan we dan doen.”
Het kwartje. Kleinere teams, minder gedoe
Het inzicht was verrassend eenvoudig. In plaats van vijftig tot zestig professionals in één regio die tweehonderd cliënten bedienen, vorm je teams van acht tot twaalf mensen die dertig tot zestig cliënten bedienen. “Dan heb je geen problemen met planning. Dan heb je geen problemen met zorgplannen in stukjes knippen.” Hij geeft Buurtzorg expliciet credits en noemt het “retro innovatie”: terug naar logische wijkverpleging, aangevuld met slimme IT. Alleen moest die logica nu ingepast worden in een bestaande organisatie met centrale afdelingen en structuren.
Pilot. Eerst weerstand, dan bewijs
De overgang gebeurde niet in één keer. Ze startten met een pilot en legden in de regio uit wat ze wilden doen. Dat werd slecht ontvangen. “Wat hebben jullie nu weer bedacht. Het is weer zo’n management ding.” Mensen schaamden zich zelfs om voor de organisatie te werken. Toch vonden ze zeven pilotteams en werkten een half jaar met duidelijke kaders.
Matthias zegt dat ze vanaf dag één zagen dat het werkte. “Zonder overdrijven.” Professionals konden hun vak weer uitoefenen. Cliënten zagen vertrouwde mensen en dat gaf “een enorme positieve vibe”. De pilot werd niet alleen gebruikt om te bewijzen dat het kon, maar ook om de reorganisatie vorm te geven. Daarna werd een datum geprikt en ging de hele organisatie over.
High trust, high penalty. Duidelijkheid in plaats van grenzeloosheid
Bart haalt het mantra aan: “High trust, high penalty.” Matthias legt uit dat de organisatie ingericht was op vertrouwen, maar dat misbruik hard werd aangepakt. Zelforganiserende teams in een bestaande organisatie gingen volgens hem samen met duidelijk leiderschap en niet-onderhandelbare afspraken.
Er was één persoon met ingrijpbevoegdheid. “Dat was de directeur.” Ze deden geen controles op ureninvoer, wel steekproeven achteraf. Als iemand verkeerd declareerde, “dan lag je er gewoon uit.” Bart vraagt of dat geen angstcultuur creëert. Matthias antwoordt meteen: “Nee, helemaal niet.” Teams vonden het juist ondersteunend, omdat ze vaak wel weten wanneer iemand misbruik maakt, maar het lastig vinden om dat te melden.
Niet alles moet zelfsturend. Professionele autonomie als betere term
Bart benoemt dat zelforganisatie niet voor iedereen weggelegd is. Matthias denkt dat het voor de meeste mensen kan, maar hij worstelt met de nuance. Hij maakt ook onderscheid tussen termen en gebruikt zelf het liefst “professionele autonomie”. In zorgteams is er vaak snel consensus over wat goede zorg is. In ondersteunende diensten is dat veel moeilijker.
Hij verwijst naar de hype rond zelforganisatie in Nederland en zegt dat er “de grootste ongelukken” gebeurden wanneer ook ondersteunende diensten zelfsturend werden gemaakt. “Dat ging faliekant mis.” Zijn kernpunt: maak de corebusiness zelforganiserend waar dat past, en laat ondersteunende diensten zoals ze zijn, zodat professionals maximaal tot hun recht komen.
Drie doelstellingen. Vrijheid binnen kaders
Bart vraagt hoe je zestig teams aanstuurt die allemaal autonoom werken en dus niet identiek functioneren. Matthias zegt dat het niet gaat om hetzelfde werken, maar om duidelijke kaders. Ieder team moest drie dingen doen: goede zorg leveren, financieel gezond zijn en leuk werken. Als een team afweek van één doelstelling, hadden ze wat te doen.
Soms betekende dat “quarantaine”: teams moesten een plan maken en Matthias kwam langs, met begeleiding van een coach. Hij was jong en ongeduldig. Als teams niet verbeterden, werd er gestopt. “Ik denk dat wij ieder jaar gewoon met twee, drie teams stopten.” Teams die het goed deden liet hij met rust. “Dan stuur je af en toe bloemen en chocola en dat is het dan.”
Twee lessen voor kmo’s
Aan het einde trekt Bart de brug naar kmo’s. Matthias ziet twee lessen. Ten eerste: behandel mensen in een zakelijke context als volwassen mensen. “Dat is altijd de basis.” Ten tweede: start vanuit je product of dienst en kies de organisatievorm die leidt tot het beste product of dienst, niet andersom. Hij zag te vaak dat een methode een doel op zich werd. “Dan gebeuren er ongelukken.”
