Een simpele vraag
Vlak voor mijn vakantie naar Vietnam, stelde ik mijn out-of-office in. Laptop dicht, klaar om even afstand te nemen. En toen kwam Kevin binnen. Eerst een chit-chat over reizen (dat kan al wel eens wat langer duren :-)) en dan die ene vraag: “Seg Bart, wat als jij in Vietnam door een tijger wordt opgegeten?”
De harde confrontatie: ik was zelf de bottleneck
Die ene opmerking trof me harder dan ik wou toegeven. Niet omwille van de tijger - die bleek gelukkig fictief :-) - maar omdat ik geen antwoord had op de echte vraag erachter: Wat blijft er over van mijn bedrijf als ik wegval?
Die gedachte liet me niet meer los. Tijdens mijn reis en lang erna bleef het knagen. Ik moest toegeven dat mijn medewerkers niet de bottleneck waren. Nee, dat was ikzelf.
Ik werkte zes dagen op vijf, bemoeide me overal mee en was voortdurend drukdrukdruk. Ik was niet de CEO in de betekenis van Chief Executive Officer, maar eerder de Chief Everything Officer.
En toch vertelde ik op netwerkevents trots dat ik aan mijn bedrijf werkte in plaats van in mijn bedrijf. Maar de waarheid? Ik was de CEO in de verkeerde betekenis van het woord: Chief Everything Officer.
De drie eerste stappen naar zelfsturende teams
De grootste verandering lag niet bij mijn team, maar bij mezelf. Ik moest leren loslaten:
Meer zwijgen. In meetings gaf ik anderen bewust de ruimte om te spreken.
Meer vragen stellen. In plaats van antwoorden te geven, vroeg ik: “Wat stel jij voor?” of “Geef mij twee oplossingen.”
Micromanagement loslaten. Niet alles naar mij toe trekken, maar eigenaarschap in het team laten groeien.
Deze kleine maar ingrijpende stappen maakten een wereld van verschil. Mijn team begon meer initiatief te nemen, beslissingen werden beter onderbouwd, en ik was niet langer de bottleneck van de groei.
Van controlefreak naar coach en ondernemer
Zelfsturing betekent niet dat je alles loslaat en hoopt dat het goed komt. Het betekent dat je een ander soort leider wordt.
Ik evolueerde van controlefreak naar coachend leider: iemand die vertrouwen geeft, een duidelijk kader schept en moeilijke gesprekken niet uit de weg gaat. Ik ontdekte dat mijn rol niet was om overal tussen te zitten, maar om psychologische veiligheid te creëren, zodat mijn team verantwoordelijkheid durfde nemen.
Het resultaat? Ik kreeg eindelijk weer ruimte om te ondernemen: visie ontwikkelen, strategie uitwerken, partnerschappen bouwen. En dus écht aan mijn bedrijf te werken! :-)
De les voor elke leider
Zelfsturende teams beginnen niet met een nieuwe structuur of methodiek. Ze beginnen bij jou. Bij de bereidheid om je eigen angsten, controlebehoefte en reflexen in vraag te stellen.
De vraag van Kevin over die tijger bleek achteraf een geschenk. Het dwong me om anders naar mijn rol te kijken en de shift te maken van Chief Everything Officer naar Coach & Ondernemer.
En geloof me: eens een zelfsturend team op volle toeren draait, wil niemand nog terug.
