Hoe INBO al jaren werkt met zelforganiserende teams
“Als je nu met je ogen hebt gerold en je afvraagt wat een overheidsdienst met leiderschap en zelfsturing te maken heeft. Blijf dan de komende 25 minuten vooral luisteren.”
In deze aflevering van De Nieuwe CEO gaat Bart Van Zele in gesprek met Irina De Landtsheer, manager organisatieondersteuning bij het Instituut voor Natuur- en Bosonderzoek, een onafhankelijk onderzoeksinstituut van de Vlaamse overheid. Op het eerste gezicht lijkt dat misschien geen evidente plek om over zelfsturing of zelforganisatie te spreken. Toch werkt INBO al jaren op die manier. En volgens Irina is dat “super fantastisch eigenlijk”.
Het begon niet met een model, maar met ontevredenheid
De voorbereiding naar zelforganisatie startte al in 2015. Die voorbereiding duurde twee jaar. Niet omdat het zo traag ging, maar omdat het proces tijd nodig had. Aan de basis lagen verschillende verzuchtingen op de werkvloer. Er was ontevredenheid over een aantal zaken, zoals veel verzuiling en te veel afstand tussen directie en werkvloer.
Die signalen werden eerst in kaart gebracht. Daarna werden ze ook voorgelegd aan de directieraad om te tonen dat er echt iets moest veranderen. Volgens Irina stond de toenmalige administrateur-generaal daar vrij snel voor open, omdat hij sterk begaan was met de motivatie van de medewerkers en met hoe mensen zich voelden op de werkvloer.
Twee jaar voorbereiding. Met de werkvloer als vertrekpunt
Tijdens die twee jaar vertrok INBO heel bewust vanuit de werkvloer zelf. De nieuwe organisatiestructuur mocht niet van bovenaf opgelegd worden, maar moest mee gevormd worden door de mensen die er dagelijks in werkten. Daarom werd een werkgroep opgericht met iedereen die interesse had om mee te denken. Die groep bestond uit veertig personeelsleden, op een totaal van ongeveer 250.
“In het begin heeft de directie daar niet aan deelgenomen, omdat het echt mocht komen van: wat zien wij als een mogelijk alternatief om binnen onze organisatie te gaan werken?”
Daardoor konden mensen vrijuit spreken. Niet alleen over wat vandaag niet goed liep, maar ook over hoe het beter kon. Volgens Irina was dat belangrijk, omdat verandering anders gemakkelijk blijft steken in verzuchtingen zonder oplossingen. Tegelijk werd ook de rest van de organisatie op de hoogte gehouden via algemene communicatie en nieuwsbrieven, zodat niemand na twee jaar verrast zou zijn door wat eruit kwam.
Draagvlak creëren. Bij teams én directie
Niet iedereen stond vanzelf te springen om die verandering te maken. Ook op de werkvloer was er scepsis. Maar doordat de werkgroep een mooie mix was van mensen uit verschillende teams, konden die deelnemers het verhaal ook meenemen naar hun collega’s. Zo groeide er stap voor stap draagvlak in de organisatie.
Tegelijk werd ook met de directie apart gewerkt. Want zonder steun daar zou het niet lukken. Er waren directieleden die het verhaal meteen zagen zitten, maar ook mensen die onzeker waren. Wat betekende dit voor hun functie? Wat zouden zij nog te zeggen hebben? Die vragen werden expliciet meegenomen. Volgens Irina gaat het vaak over onduidelijkheid en onzekerheid. Als je die ernstig neemt en daar duidelijkheid op biedt, kunnen mensen mee in het verhaal.
Geen zelfsturing zonder directie
Bart vraagt expliciet naar de rol van de directie. Want als teams veel autonomie krijgen, wat blijft er dan nog over voor management. Voor Irina is daar geen twijfel over mogelijk. Een directie of managementteam blijft nodig.
“Je hebt nog altijd een directie of management nodig dat die knopen doorhakt en die lijn recht blijft houden.”
Voor haar zit die rol op twee niveaus. Enerzijds moet de directie richting geven, strategie bepalen en langetermijndoelen bewaken. Anderzijds moet ze faciliteren, coachen en teams ondersteunen wanneer ze vastlopen. De rol verandert dus wel, maar wordt volgens haar zeker niet overbodig.
Een tussenlaag die net energie terugvond
INBO had ook een tussenlaag die wegviel. Dat is vaak een gevoelig punt in verandertrajecten. In dit geval bleek dat anders te lopen. Veel van die mensen waren wetenschappers die in een leidinggevende rol terechtgekomen waren omdat ze inhoudelijk sterk waren en zo vanzelf verder gegroeid waren. Door de nieuwe manier van werken konden zij opnieuw meer tijd besteden aan de inhoud van hun job.
“Die mensen waren eigenlijk over het algemeen heel tevreden dat ze terug wetenschap konden gaan doen, en minder al die regel taken.”
Dat bleek een belangrijk voordeel. Mensen voelden zich niet per se bedreigd, maar kregen opnieuw ruimte om werk te doen waar ze energie van kregen.
Wat teams zelf beslissen. En waar de grens ligt
De autonomie van de teams gaat vrij ver. Teams bepalen grotendeels zelf hoe ze zich organiseren. Ze regelen onder andere hun overleg, de manier waarop ze samenwerken, wie bepaalde rollen opneemt en hoe ze hun werk inplannen. Ook zaken zoals thuiswerk, veldwerk, verlofgoedkeuring en de concrete werkorganisatie liggen grotendeels bij het team zelf.
Er zijn wel enkele basisvoorwaarden. Zo vindt INBO het bijvoorbeeld nuttig dat een team minstens één keer per maand teamoverleg heeft. Maar verder is er veel ruimte voor eigenheid. Teams mogen daarin ook verschillen van elkaar. Volgens Irina probeerden ze in het begin nog vrij veel sjablonen en leidraden mee te geven, maar kwamen ze er snel achter dat teams ook vrijheid nodig hebben om hun eigen manier van werken te vinden.
Voor budgetten en grote inhoudelijke lijnen blijft het managementteam wel knopen doorhakken, telkens met input van de teams. Die eindbeslissing ligt dus niet volledig in de teams zelf.
Wat achteraf beter had gekund
Bart vraagt ook wat er onderweg beter had gekund. Voor Irina is dat duidelijk. Ze hadden sneller handvaten moeten bieden aan teams om met moeilijkheden en conflicten om te gaan. Zelforganisatie brengt veel autonomie met zich mee, maar dat betekent niet dat mensen vanzelf weten hoe ze moeilijke gesprekken moeten voeren of conflicten moeten oplossen.
“Ik denk dat alle teams het nog steeds het moeilijkst hebben met het feit dat er problemen of conflicten zijn in een team.”
Daar hadden ze volgens haar vroeger sterker op kunnen inzetten. Niet alleen met skills, maar ook door duidelijk te maken waar teams terecht kunnen als het intern niet meer lukt.
Niemand vertrok door de verandering
Opvallend is dat INBO in dit traject niemand verloor door de omschakeling. Niemand verliet de organisatie omdat die nieuwe manier van werken niet paste. Ook mensen uit de tussenlaag vonden opnieuw hun plek in de teams of in hun nieuwe rol.
Dat noemt Bart terecht bijzonder, zeker in een organisatie van die omvang. Irina wijst daarbij ook op het engagement van de medewerkers. Veel mensen bij INBO zijn sterk intrinsiek gemotiveerd. Ze werken rond natuur- en bosonderzoek en doen vaak ook buiten hun job dingen die daarmee te maken hebben. Die betrokkenheid is volgens haar een grote meerwaarde, al noemt ze het geen absolute voorwaarde om zelforganisatie te laten slagen.
Zelforganisatie is geen project met een eindpunt
INBO begon officieel met zelforganisatie op 1 april 2017. Maar volgens Irina was dat geen eindpunt. Integendeel. Dat was pas het echte startpunt.
“Zelfsturing is iets waar je constant moet aan blijven werken. Dat stopt niet.”
Na het eerste jaar volgde al een grondige evaluatie bij alle teams. Daaruit kwamen concrete signalen, zoals te veel tijd verliezen aan vergaderen of het moeilijk vinden om elkaar open feedback te geven. Daar werd dan opnieuw op ingespeeld. Volgens Irina blijven er altijd nieuwe thema’s opduiken waar teams of management aandacht aan moeten geven.
Bovendien groeit de organisatie ook. INBO ging van 250 naar 350 mensen. Dat brengt nieuwe uitdagingen mee. Teams mogen niet te groot worden, anders werkt zelforganisatie niet meer goed. Ook daar moest opnieuw worden bijgestuurd, met input van de teams.
Wat maakt het blijvend
Voor Bart is dan de logische vraag: hoe zorg je dat zo’n manier van werken blijvend is en niet verwatert. Voor Irina spelen daar verschillende factoren in mee. Eerst en vooral het besef dat dit geen eenmalig veranderproject is, maar iets waar je blijvend op moet werken. Daarnaast blijft die directe dialoog tussen teams en management cruciaal.
En nog iets anders. Het managementteam zelf moet ook werken volgens dezelfde principes.
“Wij moeten als managementteam zelf ook zelfsturend werken als voorbeeld.”
Ze beschrijft hoe het managementteam vandaag samen verantwoordelijk is voor de hele organisatie, in plaats van elk voor zijn eigen afdeling. Dat gezamenlijke verantwoordelijkheidsgevoel ziet zij als een belangrijk voorbeeld voor de teams.
De belangrijkste les voor ondernemers
Aan het einde van het gesprek vraagt Bart welke boodschap Irina zou meegeven aan ondernemers die voelen dat het anders moet. Haar antwoord is helder. Laat verandering richting zelforganisatie groeien vanuit de werkvloer zelf.
“Ik zou absoluut aanraden om dat te laten groeien vanuit de werkvloer zelf.”
Volgens haar heeft dat bij INBO een enorme meerwaarde gehad. Je creëert draagvlak, je krijgt inzichten die je vanuit de directie misschien niet hebt, en je bouwt aan een stevigere start. Bart merkt terecht op dat ondernemers vaak ongeduldig zijn en verandering sneller willen zien gaan. Maar ook daar is Irina duidelijk over:
“Ik zou aanraden om dat ongeduld even te temperen.”
Die voorbereiding vraagt tijd, maar volgens haar pluk je daar nadien de vruchten van.
