Over zelfsturing, vertrouwen, moeilijke keuzes en waarom leiderschap soms eenzaam is
“Teams laten floreren zonder zelf in de spotlight te moeten staan. Dat geeft haar energie.”
In deze laatste aflevering van het eerste seizoen van De Nieuwe CEO gaat Bart Van Zele in gesprek met Ine Beeterens. Tot twee maanden voor de opname was ze voor hem nog een nobele onbekende, maar na een paar korte berichten op LinkedIn en warme thee in Leuven kwam daar verandering in. Bart beschrijft haar als een down-to-earth en hands-on interim manager die de lat hoog legt voor zichzelf en houdt van gepassioneerde mensen die integer en authentiek zijn.
Ine werkt als interim manager, vaak in contexten van fusies, integraties of tijdelijke vervangingen van een CEO. Ze krijgt nooit expliciet de vraag om een team zelfsturend te maken, maar brengt wel telkens aspecten van zelfsturing binnen in haar opdrachten. Niet vanuit een vast draaiboek, wel vanuit haar overtuiging dat mensen autonomie, vertrouwen en een veilige omgeving nodig hebben om echt verantwoordelijkheid op te nemen.
Zelfsturing als stijl, niet als expliciete opdracht
Wanneer Bart haar vraagt of opdrachtgevers haar expliciet vragen om een team zelfsturend te maken, is haar antwoord duidelijk.
“Ik heb nog nooit een opdrachtgever gehad die zegt: Ine, kom jij eens mijn team zelfsturend maken.”
Vaak heeft een opdracht een heel andere insteek. Ze gaat bijvoorbeeld twee bedrijven fusioneren, teams integreren na een overname, of tijdelijk een CEO vervangen. Maar in die opdrachten probeert ze wel altijd elementen van zelfsturing binnen te brengen. Voor haar betekent dat vooral dat je als leider vertrouwen geeft aan je team om zelf beslissingen te nemen.
“Als CEO ben je meer een facilitator.”
Dat betekent vragen stellen, kaders bieden, maar de uitvoering zoveel mogelijk bij het team laten. Niet planmatig volgens een vast model, wel vanuit een diep geloof dat mensen autonomie nodig hebben en dat fouten maken daarbij hoort.
Fouten maken mag. Als je eruit leert
Ine zegt expliciet dat fouten maken mag, en zelfs moet kunnen. Ze gelooft dat het de rol van een leidinggevende is om een veilige omgeving te creëren waarin mensen fouten mogen maken en eruit kunnen leren.
Ze vertelt ook hoe dat thuis leeft in haar gezin. ’s Avonds doen ze met hun kinderen een ritueel, waarin onder meer het zinnetje zit: “Fouten maken mag als je er iets van leert.” Ze hebben ook “de blunder van de week”, waarin ze met het gezin bespreken wat iemand heeft meegemaakt, welke fout er gemaakt werd en wat eruit geleerd is.
“En dat geloof ik ook in mijn leiderschapsstijl.”
Bart vraagt of dat ook op het werk leeft. Dat doet het voorlopig nog niet op die manier, al vindt Ine het wel een mooi idee.
Niet snel alleen aan de finish willen staan
Wanneer Bart opmerkt dat veel leiders in theorie wel zeggen dat fouten maken mag, maar in de praktijk toch vaak nog ingrijpen om mensen tegen te houden, erkent Ine dat dat ook voor haar een uitdaging is.
“Ik ben van nature wel ongeduldig.”
Ze heeft dus zelf moeten leren om die neiging om over te nemen los te laten. Maar ze merkt dat als je dat toch doet, je misschien wel snel vooruitgaat, maar ook vooral alleen aan de finish staat.
“Dan ga je daar snel staan, dan sta je daar vooral alleen.”
En dat is voor haar duidelijk niet de weg die ze wil bewandelen.
Zelfsturing is een kompas
Op de vraag of ze zelfsturing ziet als een eindpunt of als een kompas, kiest ze duidelijk voor dat laatste.
“Zelfsturing is vaak onderdeel van een veranderproces.”
Voor haar vertrekt het allemaal vanuit de overtuiging dat mensen het goede willen doen. Daarom moet je informatie delen, actief communiceren en mensen betrekken. Ze zegt ook expliciet dat personeel nog te vaak als kleuters behandeld wordt, vanuit schrik, ego of controle. En dat is volgens haar jammer.
“Als je mensen eigenaarschap wilt geven, dan moet je ze ook info geven om dat te kunnen.”
Daar hoort voor haar ook een goede structuur bij. Duidelijke processen vormen de basis waarbinnen mensen vervolgens zelf beslissingen kunnen nemen.
Transparantie over cijfers, toekomst en moeilijke keuzes
Bart vraagt welke informatie een leider dan precies moet geven. Volgens Ine gaat het vooral over consistente informatie.
“Als je info geeft als het goed gaat, moet je ook info geven als het slecht gaat.”
Ze zegt dat ze gemakkelijk cijfers transparant maakt, op voorwaarde dat ze zelf over de juiste cijfers beschikt en die ook goed kan kaderen. Maar het gaat niet alleen over cijfers. Ook grote beslissingen over de toekomst van een bedrijf moeten volgens haar bespreekbaar zijn.
“Wil ik naar een fusie? Wil ik naar een verkoop? Waarom wil ik daar naartoe?”
Volgens haar voelt een team toch dat er dingen veranderen. Als ze niet weten wat er speelt en een dubbele agenda vermoeden aan de top, worden mensen wantrouwig of achterdochtig.
Eerst luisteren. Dan bouwen
Wanneer Bart haar vraagt wat de rol van een team is in het mee vormgeven van processen en kaders, antwoordt Ine dat ze in haar opdrachten bijna automatisch eerst gaat luisteren.
“Waar lopen mensen tegenaan? Wat maakt hun werk moeilijk?”
Ze zoomt daarbij sterk in op processen. Als heel veel mensen dezelfde zaken aanhalen, dan moet daar volgens haar verandering in komen. En precies daardoor ontstaat er ook draagvlak. Voor haar is het personeel dus heel belangrijk om dat kader mee te zetten.
Ook als het gaat over strategie en de stip op de horizon, vindt ze de input van teams belangrijk. Leiderschap betekent voor haar niet alleen richting geven, maar ook inspireren en uitleggen waar je met het bedrijf naartoe wilt. Daarin wil ze teams mee betrekken.
Geen slideshow over zelfsturing, wel een stijl die voelbaar is
Hoewel ze altijd elementen van zelfsturing binnenbrengt, gaat ze dat niet expliciet als label op een team plakken.
“Ik ga dat niet expliciet op een slideshow gaan zetten.”
Ze hoopt dat mensen vooral voelen dat ze staat voor authenticiteit, transparantie en communicatie. Ze praat ook gemakkelijk over haar privéleven, omdat ze gelooft dat mensen zichzelf moeten kunnen zijn op het werk en niet “een halve persoonlijkheid moeten achterlaten” als ze naar het werk vertrekken.
Voor haar zit die manier van werken zo diep verankerd dat ze die niet moet uitleggen als methode. Ze draagt ze gewoon uit.
Ongeduld, weerstand en verwaarloosde teams
Ine geeft toe dat ze van nature ongeduldig is en dat traagheid haar soms lastig valt. Die traagheid kan volgens haar van overal komen: van een holdingstructuur, van leiderschap of van de mensen zelf. Maar tegelijk houdt ze zichzelf dan voor welke stappen er al gezet zijn en waar het traject naartoe gaat.
“Soms kom ik echt wel in teams terecht die verwaarloosd zijn of die geen vertrouwen meer hebben in leiderschap.”
In zo’n context duurt een verandertraject langer. En dan is het haar taak om haar ongeduld niet te tonen, maar juist ondersteunend te zijn. Ze gelooft dan ook niet dat verandering altijd snel moet gaan.
“Het gaat over consistent blijven.”
Omdat ze als externe binnenkomt, weet ze ook dat sommige mensen met hun ogen draaien en denken: daar is weer de volgende externe die we moeten overleven. Dat beseft ze heel goed. Maar voor haar hoort weerstand nu eenmaal bij verandering.
“Weerstand is een heel normale reactie.”
Ze probeert zichzelf niet te verdedigen, maar wel oprecht te luisteren naar waar die weerstand vandaan komt en hoe je die samen kan wegnemen.
Niet iedereen past in een nieuwe cultuur
Bart benoemt dat moeilijke keuzes vaak uitgesteld worden, zeker wanneer het over exits gaat. Ine zegt dat ze in verschillende projecten wel degelijk mensen heeft moeten laten vertrekken.
“Ik geloof er heel erg in dat als jij ziet dat die persoon niet op zijn plaats zit, dat die persoon dat ook voelt.”
Ze vindt dat je mensen niet gelukkig maakt door hen op te sluiten of in een gouden kooi te houden. Voor haar vraagt dat respect voor de mens, ook wanneer je afscheid neemt. Ze vertelt zelfs dat haar dochter ooit verbaasd was dat ze een fles champagne kreeg van iemand die ze had ontslagen.
“Die is blij eigenlijk dat die een nieuwe weg kan inslaan.”
Voor Ine is de manier waarop je zo’n beslissing aanpakt dus heel bepalend.
Structuur, cultuur en persoonlijk leiderschap
In haar opdrachten lopen volgens haar drie dingen constant parallel: cultuur veranderen, structuur veranderen en leiderschap veranderen. Ze probeert in het begin snel de stip aan de horizon helder te krijgen en vertrouwen op te bouwen via communicatie en transparantie. Van daaruit wordt het gemakkelijker om ook aan de andere aspecten te bouwen.
Wanneer Bart haar vraagt wat cultuur voor haar is, antwoordt ze dat je cultuur vooral voelt zodra je ergens binnenwandelt.
“Je voelt direct wat er heerst.”
Voor haar zit cultuur in heel veel kleine en grote dingen: hoe mensen aan hun bureau zitten, of ze samen eten, of er transparantie is in agenda’s, of er feestjes gegeven worden, of mensen elkaar buiten het werk zien. Alles wat een bedrijf ademt, noemt zij cultuur.
Ze trekt daar ook een duidelijke rode lijn in. Wanneer bepaald gedrag niet getolereerd kan worden, moeten mensen elkaar daarop aanspreken. En als leider moet je daar zelf het voorbeeld in geven.
“Dit heeft hier geen plaats in dit bedrijf.”
Volgens haar moet je op zulke momenten net heel duidelijk zijn, ook om aan anderen te tonen dat er wel degelijk grenzen getrokken worden.
Werk en privé horen samen
Bart benoemt ook dat zij sterk werk en privé kan scheiden, en tegelijk niet doet alsof privé volledig buiten de werkvloer blijft. Voor Ine begint dat bij persoonlijk leiderschap. Ze heeft in haar eerste carrière geleerd hoe je het vooral niet doet, door voorbeelden te zien van mensen die alleen nog werk leken te hebben en daar ook trots op waren.
“Werk is een plek waar mensen zichzelf kunnen zijn.”
Daarom vindt ze het belangrijk dat mensen van haar ook weten dat er privé iets speelt, als dat zo is. Bijvoorbeeld wanneer haar vader ziek is, wanneer er iets met een kind is, of wanneer er thuis iets gebeurt. Dat neem je volgens haar nu eenmaal mee naar je werk, omdat het deel is van wie je bent.
Ze verwijst ook naar Stephen Covey en het idee om te beginnen met het einde voor ogen. Voor haar betekent dat heel concreet nadenken over wat je wil dat mensen later over jou zeggen. Niet dat je veel uren gewerkt hebt of altijd als laatste op een netwerkevent was, maar wie je was als mama, vrouw en mens in al je rollen.
Daarnaast haalt ze ook het boek The Big Five for Life aan, en het idee van “museum momenten”. De gedachte dat alle momenten in je leven later een kamer krijgen in jouw eigen museum, helpt haar om bewust tijd te maken voor wat ze belangrijk vindt.
“Je moet daar tijd aan spenderen in je leven.”
Focus vraagt ook hulp durven vragen
Bart vraagt hoe ze haar focus bewaakt, zeker omdat werk natuurlijk ook volle aandacht vraagt. Voor Ine begint dat opnieuw bij de combinatie van werk en privé. Als je privé je batterijen kan opladen, kan je op het werk veel beter focussen.
Ze vertelt dat ze al twee keer drie maanden met haar gezin naar het buitenland trok, zonder te werken, terwijl haar kinderen daar wel naar school gingen. Zulke periodes helpen haar om opnieuw na te denken over hoe ze haar leven wil inrichten, of ze in de juiste projecten zit en of haar beste talenten wel echt naar boven komen.
Maar ook binnen opdrachten zelf plant ze momenten in voor reflectie, alleen of met het team. En ze durft ook hulp te vragen.
“Ook als interim CEO of CEO mag ik hulp vragen.”
Dat kan een businesscoach zijn, iemand uit haar privéomgeving, of iemand die op een specifiek traject mee het tempo bewaakt. Zeker wanneer meerdere grote opdrachten parallel lopen, heeft ze iemand nodig die mee de focus houdt.
De grootste illusie en de grootste onderschatting
Aan het einde van het gesprek vraagt Bart wat volgens haar de grootste illusie is die leiders vandaag hebben.
“Ik denk dat de grootste illusie is dat leiders denken dat ze o zo belangrijk zijn.”
Voor haar gaat het niet over hoe belangrijk je bent, maar over wat je wil betekenen en wat je wil bijdragen.
Op de vraag naar de grootste onderschatting antwoordt ze dat leiderschap soms best eenzaam kan zijn. Voor haar betekent echt leiderschap dat als alles goed gaat, je de credits aan je team geeft, en dat als het slecht gaat of moeilijke beslissingen genomen moeten worden, jij zelf die verantwoordelijkheid draagt.
“Dat maakt het heel eenzaam.”
Misschien kan zelfsturing daar volgens haar ook een lichtpunt zijn, omdat niet alleen de goede dingen, maar ook de moeilijke zaken meer door het team gedragen worden.
“Blijf authentiek”
Als laatste boodschap aan ondernemers die voelen dat het anders moet, kiest ze voor iets heel eenvoudigs.
“Blijf authentiek.”
Volgens haar komen te veel mensen terecht in een cultuur die niet echt bij hen past, zowel leidinggevenden als medewerkers. Ze proberen dan te blenden en verloochenen hun kernwaarden. Dat kost heel veel energie en is vooral ook een gemiste kans.
Voor haar is authenticiteit niet soft of bijkomstig, maar precies de basis om anderen te inspireren.
