In de derde aflevering van "De nieuwe CEO" draaien we de rollen om. Niet de ondernemer vertelt het verhaal, maar het team zelf. Raf Van Den Plas en Kevin Mulders, twee ex-collega's van Halito!, blikken samen met Sandra Peeters terug op hun ervaring met zelfsturende teams. Een eerlijk gesprek over wat werkte, wat pijnlijk was, en waarom ze nooit meer terug willen naar hiërarchisch leiderschap.
"Er is nooit gezegd: We gaan zelfsturing invoeren"
Kevin heeft de transformatie van begin tot eind meegemaakt, maar realiseerde zich pas halverwege wat er aan de hand was. "Er is nooit een moment geweest dat Bart zei: 'Jongens, kom bij elkaar, we gaan vanaf nu zelfsturing invoeren.' Het gebeurde gewoon. En op een gegeven moment merkten we: Bart begint vaak het woord zelfsturing te gebruiken."
De verandering was subtiel maar effectief. "Ik denk dat we al best wel eigenlijk een zelfsturend team waren," vertelt Kevin. "Mensen pakten hun verantwoordelijkheden. De verandering heb ik niet per se gezien."
De zichtbaarste shift: Bart's rol in meetings
Wat wél opviel? Bart's gedrag in vergaderingen veranderde fundamenteel. "Hij was inhoudelijk niet meer zo betrokken," legt Kevin uit. "Hij liet ons het verhaal vertellen en onze keuzes maken. En dan kwam op het einde de tour de table: 'Heeft iedereen zijn zegje gedaan? Is er nog iets wat besproken moet worden?'"
Die tour de table - waarbij Bart bewust iedereen afzonderlijk bevroeg - bleek goud waard. Raf beaamt: "Dat was een heel sterke manier om de minder spraakzame mensen ook een ding te laten zeggen, waar vaak heel belangrijke dingen uitkwamen."
Covid: De ultieme test
Toen de pandemie toesloeg - desastreus voor een bedrijf met evenementensoftware - bleek de kracht van zelfsturing. Bart schetste de doelstelling, maar niet de weg erheen. "Deze kant gaan we op," herinnert Kevin zich. "Maar inhoudelijk hoe we daar naartoe gingen en wie wat moest doen, daar hebben we zelf voor uitgevochten."
De bereidheid om verantwoordelijkheid te nemen was groot. Mensen leverden in, er moest afscheid genomen worden van collega's, en het team moest opeens schakelen naar totaal onbekend terrein: online evenementen. "We hadden nul expertise, maar moesten binnen no time alles uitvinden terwijl klanten al vragen stelden," aldus Kevin.
Raf vat het gevoel samen: "Er was geen paniek. We draaiden, en dat was belangrijk. Bart als manager nam de beslissingen die nodig waren in overleg met ons, en wij voelden: Hij weet wat er te doen is, dan komt het wel goed."
Van paraplu-mails naar interne chat
Een concrete verandering die impact maakte: de afschaffing van 'paraplu-mails' waarbij iedereen in CC stond. In plaats daarvan kwam er een interne chat (Slack) met verschillende kanalen.
"Tien keer efficiënter dan mail," zegt Kevin. "Tegelijkertijd weet je niet meer álles wat er speelt binnen het bedrijf. Maar dat is ook relaxed, want je hoeft ook niet alles te weten."
Het mooiste? Mensen begonnen elkaar aan te spreken wanneer berichten in het verkeerde kanaal terechtkwamen. "Niemand voelde zich geviseerd, maar niemand wilde ook commentaar krijgen," lacht Bart. "Dat is ontzettend leuk want micromanagement is compleet overbodig."
"Waar is Bart?"
De vraag kwam regelmatig: "Waar is Bart?" Maar het team had hem niet constant nodig. "Hij was niet overal, kon zich niet overal in moeien, en dat was ook wel fijn," vertelt Raf. "We zagen wat we moesten doen, we wisten de volgende stap. Het was niet nodig om te checken: doen we het goede?"
Kevin vult aan: "We zagen Bart meer als eigenaar. Operationeel fixten wij het wel. Had die transparant moeten zijn over waar hij precies zat? Voor mij niet per se."
Het pijnlijkste moment: de verkoop
En toen kwam de klap. Bart riep het team bijeen onder het mom van het vieren van een productrelease. Wat volgde was een mededeling die niemand had zien aankomen: "Ik heb mijn aandelen verkocht."
"Dat was ongelooflijk, bijna een vertrouwensbreuk," vertelt Raf. "Ik voelde me met mijn rug tegen de muur gezet. We wisten niets: zou ons bedrijf blijven zoals het was? Was het een grote groep, een kleintje? En straks komt de nieuwe eigenaar."
Kevin beaamt: "We waren kwaad. Reken maar. Die zelfsturende manier zorgt dat je enorm betrokken bent, loyaal bent, plannen hebt gemaakt. En ineens worden al die plannen geveild omdat Bart besluit een andere koers te varen waar we niet van op de hoogte waren."
Bart had de communicatie wekenlang voorbereid met Sandra. Maar de boodschap zelf? Die kwam hard aan, hoe goed ook geformuleerd. Het juridische kader (non-disclosure) maakte het onmogelijk om het team eerder te betrekken, maar de impact was er niet minder om.
Na de overname: Terugkeer naar hiërarchie
De nieuwe eigenaar bracht een totaal andere leiderschapsstijl: directief, veel minder overleg, meetings per groepje in plaats van met het hele team. "Dat gemeenschappelijke overleg kostte veel tijd," legt Raf uit. "Dat is niet efficiënt bij groei van vijf naar twintig mensen. Dat snap ik ook, maar het was wel een shift."
Meerdere collega's vertrokken. Kevin hield het een jaar vol, maar zette toen de stap. "Ik heb heel snel uit mijn gedachten gezet van: zo'n zelfsturende ruimte en vrijheid ga ik niet meer terugvinden. Maar nu werk ik bij een ander softwarebedrijf en heb ik eigenlijk toch veel vrijheid. De visie is uitgezet, maar de weg ernaartoe mag ik zelf invullen."
Zou hij nog terug kiezen voor hiërarchisch leiderschap? "Nee, is uitgesloten. Eens je ervan hebt geproefd, wil je niet meer terug."
Het mooiste compliment
Raf vat het samen: "De reden dat het bij Halito! zo goed lukte, is onder andere omdat Bart eigenaar was van alle aandelen. Hij kon zelf zeggen: 'Ik ga voor die keuze om los te laten.' En als je die connectie niet hebt met aandeelhouders die op hun centjes zitten te kijken, dan is het veel moeilijker vol te houden als het moeilijk gaat."
Kevin voegt toe: "Ik geloof niet dat iedereen goed kan werken in een zelfsturend team. Je moet als persoon daar geschikt voor zijn. Bart selecteerde daar ook op, en als het niet paste, werd ook afscheid genomen."
Bart's conclusie aan het einde van het gesprek? "Dat was toch echt wel een mooie tijd. Ik merk nu dat ik af en toe wel eens op mijn bureau ga zitten bij andere ondernemers om zo terug wat dat teamgevoel rondom mij te hebben."
